EP171- Dominando la Mejora Continua – Ideas de La META por Eliyahu Goldratt
¿Estás interesado en comprender cómo lograr la meta principal de cada negocio? Hoy vamos a examinar «La Meta» de Eliyahu Goldratt. #AdvancedQualityPrograms #TheQualityGuy #TheGoal
A través de una historia ficticia sobre un gerente con 90 días para salvar su planta, el autor Eliyahu Goldratt enseña los principios para operar y mejorar un sistema. Este libro explica cómo implementar un proceso de mejora continua total. El sistema de Goldratt se aplica a la vida y a los negocios.
Para evitar spoilers, discutiré las conclusiones para que puedas disfrutar de la historia si decides leer el libro.
La conclusión principal es que la meta de un negocio es ganar dinero.
En los negocios, tienes tres pilares: beneficio neto, retorno de la inversión y flujo de caja. Los tres pilares deben moverse en la dirección correcta. Un error común es optimizar solo una métrica, lo que puede afectar negativamente a las demás. El libro recomienda ver al negocio como un sistema y mejorar las tres métricas juntas. El truco, según el libro, es «ganar dinero aumentando el beneficio neto y, al mismo tiempo, aumentar el retorno de la inversión y el flujo de caja».
Otro aspecto clave es la productividad. Según Goldratt, «la productividad es el acto de acercar a una empresa a la meta. Cada acción que acerca a una empresa a la meta es productiva. Toda acción que no acerque a una empresa a su meta no es productiva». La productividad consiste en hacer las cosas bien.
El libro desglosa el sistema operativo en rendimiento, inventario y gastos operativos.
El objetivo es aumentar el rendimiento al tiempo que se reducen los gastos operativos y de inventario. Esto aumentará el beneficio neto al tiempo que mejorará el flujo de capital y el retorno de la inversión. Según el libro, «el rendimiento es el dinero que entra. El inventario es el dinero dentro del sistema. Y el gasto operativo es el dinero que pagamos para que el rendimiento se produzca».
Rendimiento: La tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Inventario: Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas para vender.
Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en rendimiento.
En un entorno de manufactura, por ejemplo, estas métricas representan el beneficio neto, el retorno de la inversión y el flujo de caja, lo que traduce los términos financieros en partes procesables del sistema.
El libro también explica que un plan es un sistema de eventos dependientes. Esto significa que para mejorar en la fabricación, debemos optimizar todo el sistema, no solo un área local. Algunos recursos tienen más capacidad que otros, y esto debe tenerse en cuenta al crear eficiencias en el sistema. En esencia, la fabricación es una serie de eventos dependientes. Es esencial garantizar la correcta interacción entre estos eventos. Según el autor, «los eventos dependientes en la fabricación significan que se debe realizar una operación antes de que se pueda realizar una segunda operación. Las piezas se fabrican en una secuencia de pasos. La máquina A debe terminar el paso uno antes de que el trabajador B pueda continuar con el paso dos. Todas las piezas deben estar terminadas antes de que podamos ensamblar el producto. El producto debe ser ensamblado antes de que podamos enviarlo, y así sucesivamente».
Un gran concepto en el libro es la explicación de los cuellos de botella y los no cuellos de botella.
Cuello de botella: Un recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.
No cuellos de botella: Recursos cuya capacidad es superior a la demanda que se les impone.
Dado que los cuellos de botella son restricciones en el sistema, si se pierde tiempo en un recurso de cuello de botella, todo el sistema pierde tiempo. La capacidad de la planta es igual a la capacidad del cuello de botella. Si pierdes una hora en un cuello de botella, pierdes una hora en toda la planta.
El libro explica estos conceptos y la teoría de las restricciones a lo largo de la historia para ayudarte a mejorar tu sistema.
Tres formas en que se puede perder el tiempo de un cuello de botella:
Si el sistema está inactivo durante una pausa, como el almuerzo.
Si se procesan piezas defectuosas o piezas que se volverán defectuosas debido a controles de proceso deficientes.
Si funciona en partes innecesarias.
Una idea importante acerca de los no cuellos de botella es que su nivel de utilización está determinado por una restricción en el sistema, no por su propio potencial. Esto lleva a la idea de activar en lugar de utilizar un recurso.
Activar vs. Utilizar un Recurso
Utilizar un recurso significa usarlo de una manera que mueva el sistema hacia su objetivo. Utilizar un recurso es una acción productiva.
Activar recursos significa usarlos, ya sea que haya o no un beneficio del trabajo que están realizando. Esto explica por qué la activación de un recurso que no es un cuello de botella suele ser ineficiente: no acerca el sistema a su objetivo.
Es importante notar la diferencia entre datos e información. La información responde a una pregunta. Los datos pueden o no responder a una pregunta.
El Papel de un Gerente
A través de la historia, Goldratt conduce a la idea de que un gerente puede responder a tres preguntas:
- ¿Qué hay que cambiar?
- ¿A qué hay que cambiarlo?
- ¿Cómo se provoca el cambio?
5 Pasos para Mejorar un Sistema:
- Identificar la restricción del sistema.
- Decidir cómo explotar la restricción del sistema.
- Subordinar todo lo demás a estas decisiones.
- Elevar la restricción del sistema.
Si se ha roto una restricción, regresar al paso 1 sin permitir que la inercia provoque una nueva restricción.
Este es un libro divertido para aquellos en la cadena de suministro o la mejora de procesos. A medida que sigues el viaje de Alex Rogo para salvar su fábrica y su matrimonio, verás cómo estos conceptos se aplican a todas las áreas de los negocios y la vida.